在人员促销活动方面，蒙牛不但没有放弃，还主动出击。?墈+书·屋/ `哽-薪?蕞￠筷?而其他品牌则是业务员放假的放假，观望的观望。这样一来，蒙牛的产品就更加深入人心。

在蒙牛对抗“非典”的战役中，我们并没有看到蒙牛人因为“非典”而影响了士气，反而士气越来越高涨。“非典”期间，人们很少搭乘公交车，许多公交车的车体内广告都被撤了下来。但蒙牛高层相信，“非典”不可能持续很长时间。因此，在2003年5月中旬，蒙牛北京分公司从经营者手中购得公交车内广告发布权。而对方只收制作费用，总费用不及平时的十分之一。结果，形势果然在蒙牛的预料之中，５月底刚刚开始履行合同，人们就开始走出家门，公交车上也热闹起来了。

在绝大多数同行业企业销售停滞的情况下，蒙牛冰淇淋2003年5月份的销量比上年同期翻了一番，工厂所有机器满负荷运转，仍然供不应求，一再断货。

做好准备工作，充分考虑各种状况，找到产品的切入点，对于促进企业发展至关重要。蒙牛的成功有力地印证了牛根生“一切从设计时开始”的思想是正确的。\w?e\i?q~u\b,o^o-k!.?c,o·m_

对于企业来说，最省钱的阶段，或者说“最赚钱的阶段”，不在制造阶段，不在出售阶段，而在设计阶段。在设计上取得超越别人哪怕是“一点儿”的差异优势，都决定着企业的未来。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别也是那么“一点儿”。多那么“一点儿”，可以把企业举到天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱！

牛根生论资本运作

第11章牢 牢 掌 握 控 股 权

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第11章牢牢掌握控股权

——牛根生论资本运作

中国企业要实现飞速发展，仅仅依靠自身的实力是不够的，必须融合更多社会资源。而与国外企业合作，不仅能获取国外的资金，更为重要的是引进其先进的管理、技术等无形资产。+8`6*z?h_o′n¨g·.-c!o*m,

在合资公司中，一个最棘手的问题就是“由谁掌握控股权”。在这一点上，牛根生始终坚持“控股权不容侵犯”的原则，他认为只有真正驾驭企业，才能使外资为我所用，而不是把企业拱手让给外资企业，成为外资企业在中国赚钱的工具。

人脉带来全国资金

卡耐基说：“专业知识在一个人的成功中的作用只占15%，而其余的85%则取决于人际关系。”人的因素在蒙牛发展的过程中起到极其重要的作用，尤其是牛根生的个人魅力所吸引来的人脉。

1999年1月13日，牛根生用卖掉他和妻子的100万元伊利股票所筹得的资金成立了蒙牛的前身——蒙牛乳业有限责任公司。这是一个“秘密公司”。注册时，出于安全考虑，企业法定代表人一栏填的是“白瑛”，而不是“牛根生”。

蒙牛面世不到半年，就在市场上成功地打响了自己的品牌。但是，处于快速发展中的蒙牛要想进一步发展，就需要大量的资金，建工厂，做市场，打广告，都需要很大一笔钱。资金成为蒙牛初期发展的巨大瓶颈。

牛根生知道单凭“漂亮的创业概念”无法打动风险投资商，而作为民营企业，蒙牛更是无法从银行获得必要的资金支持。因此，要想做强做大，就必须利用全国的资金。

怎样才能吸纳到更多的社会资金呢？牛根生想到了合伙。因为合作伙伴的加入是一条最好的创业融资途径。而在此之前，牛根生作出了一项非常关键的决策，即将蒙牛从一个有限责任公司改组为股份制公司，这也是考虑到股份制企业具有明显的筹资优势和规模优势，可通过直接融资广泛吸纳聚集社会资金，迅速扩大生产规模。

1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白瑛变更为牛根生。当天还讨论了从有限责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，并开始募股。牛根生凭借着其个人在伊利建立起来的关系，很快赢得了一些客户和供应商的信赖。

对于股份制改革，牛根生是这样认为的：

我现在的志向就是顺应大力发展股份合作制经济的时代趋势，为子孙后代创出一个百年老店。一个人搞好一个企业是不可能的，搞好企业必须调动